至尊配资
本文来自微信公众号：零售圈，作者：荆焰，头图来自：视觉中国当今零售业中，奥乐齐的一举一动，都是关注的焦点，尤其是 1000 平米 1500 支单品单日销售 100 万，更是创造了业界神话。有人觉得匪夷所思，也有人认为是"造神"运动，但奥乐齐新店接二连三屡创新高后，好奇的探店者爆出其极致性价比的商品，所有的质疑之声全体失语，继而其极简商品组合瞬间成为热议焦点，商品配置宽类窄品至尊配资的概念，继调改、裸采后，成为 2025 年最热专业术语。
宽类窄品，是否适用于每个零售企业的每个阶段，笔者与处于不同层次的多位零售老板沟通，回答是肯定的。
一、宽类窄品，货架觉醒的开始
众所周知，零售业一贯以来被冠以类金融行业，原因是几乎所有的商品都是有账期的，在合同中大部分都有"经销月结，次月 15 号对账，25 号结款"。从这一条款我们就可以看出，本月底结算上月货款，实际零售企业卖场、库房的商品，都是供应商的，对于商品的动销、贡献，其实零售企业不是特别在意。
因为销售不好的商品，在下次结算前退货，零售企业就没损失，甚至有的零售企业因商品周转不佳，延后付款的情况也屡见不鲜。而供应商，在供货前，把资金成本、退货成本都已精确的计算过了，将此全部加在了供货价中，因为为此类费用和成本买单的，既不是零售企业，也不是供应商，而是顾客，在电商平台还不甚发达的时候，因信息差顾客付出了远超于商品价值的价格溢价。
电商平台和社区团购的兴起，用粗暴简单地去除溢价，打破了 20 多年来形成的零供平衡，这也是零售企业所称的"卷"。当正常的毛利无法支持运营费用时，改变结算方式就成为了必选题，供应商将合同费用、资金成本、退货成本都让出来，以裸价形式供货，零售企业先款后货，将降低的采购成本一部分以应对竞争。
一部分支持门店费用的时候，突然发现，自有资金的周转速度，成了生存的关键，货架上用更多的商品满足不同需求的顾客需求，成为了零售企业最大的负担，相近功能、规格、价格带、多品牌商品的大量存在，周转率高启，逼迫零售企业不得不举起减品的大刀，砍向货架上的商品。
宽类窄品，并非零售企业自动自发的行为，而是在竞争中求得生存的必要手段，同时是零售效率提升的必由之路，这是一次零售企业从经营货架到经营商品的一次觉醒和革命。有些企业用给采购下指标，与 KPI 挂钩等方法，强制减品，是否就能达到宽类窄品的效果呢？回答是否定的。
二、宽类窄品，品类管理是根基
现在有人说至尊配资，1990 年代后期，由宝洁等国际一线快消品牌引入国内的品类管理概念，是以抢占货架的为驱动的输出，但不可否认的是，他们带来了最先进的商品管理理念，2000 年代开始，零售领域 ERP 系统、CRM 系统的逐步成熟，先进技术开始广泛应用，商品组织结构表成为标配。
每一个最小分类的商品，代表了一种消费喜好，是成熟零售企业搭建商品组合的依据，此种方法，距今已过了 20 多年，但在很多零售企业中，部分中分类中销售最高的小分类是"其它"，串类单品比比皆是，在如此粗放的商品管理基础之上以宽类窄品为口号的减品行动，无异于蒙眼大汉挥刀乱砍，不仅无法杀敌，最大的可能是自残。
宽类窄品的先决条件，是根据服务客群设定有效宽度，对商品组织结构表进行修正，此后本着严谨的态度，将正在经营的单品，归类到商品组织结构表中正确的位置，审核我们正在经营的商品是否存在缺类商品。
有缺类商品的，对照可比的优秀企业，先将今后确定经营小（细）类中有代表性的商品引进。在实施宽类窄品行动中，先增品是保证后续动作不变形，目前经营不滑坡的关键步骤。
宽类窄品，是一个方法论，永远不可能有一个包打天下的模版。门店面积不同、客群不同、经营优势不同、目标性品类不同，每个零售企业根据自身的经营需求，在最小类别中设定不同价格带、功能、品牌等要素的商品，通过对同小（细）分类中商品数量的调节展示经营特点，这个时候，那些没有特点、与目标客群不符、完全能够被其它商品替代的商品，自然而然就被筛选出来了，它们就是在窄品行动中需要剔除的商品，入选的商品也就能够覆盖更宽的适用人群。
体系中多个门店且面积不同，商品结构骨架不变，小（细）分类中单品数量调节，是保持经营、管理效率的有效手段。当然，在选择商品中，供应商配合度等问题也是选择需要考量的维度之一，选择供应稳定的商品是重要的评判依据。
在奥乐齐的门店中，从来不会有同功能的商品重复出现，因为其精选的每一支商品，都是这个分类中表现优秀的商品，我们暂且放下对奥乐齐爆品的关注和惊叹，细细分析其商品的构成，会带来比爆品更大的震撼和感悟。
三、宽类窄品，品类增长是目标
有很多商超采购在沟通中对笔者说，宽类窄品，对于他们工作压力巨大，对于商品认知的缺失，在宽类窄品中充分暴露，原来在多单品的经营中，只要将市面上表现较好的品牌、单品引进了，只要价格不高于竞争对手，工作就完成了，卖不动，那不是采购的事。当推行宽类窄品后，发现对于类别、商品的研究，在以前的工作中，基本上没做，而对商品的研究和配置，恰恰是一个称职采购最应该做的事。
让每支单品，能展现其最大的价值，产生最好的经营成果，是宽类窄品的表象展示。在零售行业中，房租、人工成本是最大的两项费用，我们的经营者可以审视，员工每天的工作中是否存在巨大的劳动力浪费。
在零售业务活动中，订单的发送，即启动了业务流程，跟踪订单、收货、陈列、入库、退货、结算，每一个流程都需要员工花费时间来完成，冗余的无效商品越多，员工的无效工作就越多，抛开聚焦有效单品谈提高人效，就是无稽之谈。
缺货就是犯罪，这句话在行业中已无人否认，畅销商品是最容易缺货的商品也是各类营运培训中的重头戏，很多零售企业，销售额 50% 的商品，占单品总数不足 5% 的情况不在少数，每个畅销品漏下订单、供应链反应或自采不及时，都会对销售产生较大的影响。
同时，让无效商品抢占了畅销商品的展示面，畅销商品因露出不足影响销售，基础陈列量不够形成断货所造成的经营损失，很多无法用量化表现，但据笔者对一个零售企业的跟踪，通过宽类窄品的实际应用，将一个中分类减少了 32% 的单品，有效单品扩大陈列，有货率提高至 96%，商品零售价格未做调整，类别同比销售额增长了 13%。
笔者对这个企业的负责人采访中，她告诉笔者，她们做了一件"正确而困难的事"。打破一套老模式，推行一个新方法，对于一个传统企业来说，是逃离了长久生存的舒适区，而此行动，一定是一把手工程，在决策层达成共识才能够推行，决定一个公司命运的事，绝非是采购部或者一个采购能干成的。
四、宽类窄品，自有品牌的先手
自有品牌，现今很多零售企业将此作为树立价格形象、获取更高毛利、形成差异化的重要手段，但开发哪些自有品牌，很多的企业并没有明确的系统规划，看到了胖东来做啤酒，也去做啤酒，看了奥乐齐做食用油，也去做食用油 ......
模仿和照搬，是目前很多零售企业做自有品牌的逻辑，自有品牌同质化，今年下半年也呈蔓延趋势，如何创造符合自己企业适用的自有品牌，给顾客独特的认知，已经是很多零售企业考虑的问题，宽类窄品，就给出了创造自有品牌明确地指向。
宽类窄品，可以将分散的单品需求在一支单品中集中体现。笔者对一家零售企业的走访中，负责人郑总表示：我们准备选择自己企业中销售量较大类别中的明星单品，通过自有品牌的形式表达，既能够保证基础的销量，也能给顾客带来更好的性价比感受，还能够有较为精准的订单降低资金风险，是我们认为最安全打造自有品牌的方式。也许，郑总的选择也能给希望打造自有品牌的企业一些参考。
结语
零售的白热化竞争已经进行了两年多的时间，品质零售、折扣化零售、即时零售，已经成为经过验证能够跑通的模式，无论那种模式，效率是生存的根本。
宽类窄品，看似是商品结构的调整，其实是零售企业顾客洞察、效率提升的关键，奥乐齐给我们树立了一个榜样，有理想的企业可以循序渐进，但不能漠然处之。既然是必须经过的过程，趁现在大多数企业还在同一起跑线，早做比迟做不仅仅是一个身位的领先，也许是不同走向的分野。
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